Projectmanagement en BVP

Inleiding
Best Value Procurement (BVP) is een ontwikkeling op het gebied van aanbestedingen. De methode heeft ook impact op projectmanagement, waarbij zelforganisatie en transformationeel leiderschap van de projectmanager vereist is. De filosofie van Best Value staat haaks op de gangbare inkoopfilosofie waar vooral management, sturen en controleren wordt toegepast.

Hoe werkt nu in praktijk de uitvoering van zo’n BVP-aanbesteding en wat zijn de verschillen zijn met een traditionele manier van aanbesteden? Een aantal principes van BVP lijken contra-intuïtief voor veel projectmanagers; waar lopen ze tegenaan en kan nog elke projectmanager met een Prince II-opleiding aan de slag binnen BVP of zijn er meer competenties nodig?

Wat is Best Value Procurement?
Bij een aanbesteding volgden leveranciers blindelings de vraag van de klant en dicteerden standaardoplossingen. Vaak zagen we projecten mislukken, ondanks dichtgetimmerde SLA’s en bonus-malusregelingen, door het gebrek aan gezamenlijk belang en gunning puur op basis van prijs. Best Value is gebaseerd op de expertise van opdrachtnemers waarbij de nadruk ligt op een zorgvuldig voortraject in plaats van op controle achteraf.

BVP gaat over een andere manier van vinden en behouden van een samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het is eigenlijk meer dan een inkoopmethode, het is een zienswijze, een verschuiving in paradigma en een geoptimaliseerde omgeving waarin experts waarde kunnen toevoegen en kosten kunnen minimaliseren. De opdrachtnemer neemt de leiding. De rol van de opdrachtgever verschuift van expert zijn naar het kunnen herkennen van een expert. Door de vertaling van de functionele vraag naar een oplossing door de leverancier is er respect voor beider expertise; er is ruimte om verantwoordelijkheid te benutten. Vertrouwen in elkaars kunnen speelt dus een hoofdrol.

BVP wordt veel toegepast bij werkzaamheden in de openbare ruimte. RDW was een van de eerste organisaties die BVP omarmde als aanbestedingsmethode. Ook binnen ict wint BVP snel aan terrein. Ict kent immers een snel toenemende mate van complexiteit en is steeds nauwer verweven met organisatiedoelstellingen. Het uitschrijven van een aanbesteding met allerlei technische specificaties is bijna niet meer mogelijk op de traditionele manier. Het formuleren van de juiste vraag aan een leverancier vergt wel veel kennis van de eigen organisatie. Het aanbod is op deze manier ook divers, doordat de klant niet zelf alles dichttimmert met allerlei technische eisen. Leveranciers formuleren zélf, zeer zorgvuldig en zeer beknopt, hun aanbod, inclusief onderbouwing ervaring, kansen en risico’s. Separaat dienen ze hun prijs in, fixed price. De klant selecteert de leverancier niet primair op deze prijs, maar op waarde; dominante (onderscheidende) informatie.

Globaal kent het traject een Propositiefase, een Aanbodfase, een Concretiseringsfase en een Uitvoeringsfase. Lees hier meer over het BVP aanbestedingsproces.

Rapportages: Weekly Risk Reports (weekly’s)
In de concretiseringsfase heeft de verduidelijking plaatsgevonden van de invulling van de opdracht. Aannames zijn kenbaar gemaakt. Ook het plan voor opleiden van de projectgroep is geschetst. De risico’s en informatie-hiaten zijn aangegeven en er is aangegeven op welke manier er voortgang en kwaliteit wordt gemeten. Voor veel projectmanagers is deze wijze van een Project StartUp (PSU) lastig. Er moet veel meer van te voren worden nagedacht welke risico’s kunnen optreden, maar ook wat de verwachtingen ten aanzien van werkzaamheden van het projectteam en die van de opdrachtgever zijn. Dat maakt het maken van een leidende planning voor veel projectmanagers moeilijk.

Tijdens het project zal de projectmanager zich vooral bezig houden met het bewaken van de voortgang en de wekelijkse rapportage. In deze Weekly Risk Report (WRR) rapporteert en documenteert hij deze risico’s en de beheersing ervan. Dus niet alleen het rapporteren van de afwijkingen, maar ook gelijk de oplossingen, compleet voorzien van een adequate forecast in tijd en geld. Ook meet de WRR de prestaties van bij het project betrokken partijen en levert deze managementinformatie aan de opdrachtgever en leverancier.

Uiteindelijk doel van de WRR is het minimaliseren van afwijkingen en het maximaliseren van transparantie. Elke week wordt er door de klant een gewogen rapportcijfers gegeven aan de WRR. Het is de bedoeling dat een WRR kan fungeren als escalatiemiddel rechtstreeks naar de veroorzaker (met naam genoemd) van een ongewenste gebeurtenis. Projectmanagement binnen BVP lijkt op deze wijze zeer eenvoudig. Doordat er wekelijks wordt gerapporteerd kan er in principe minder worden gecommuniceerd, hoewel dit in praktijk vaak tegenvalt, zoals we zullen zien.

Menselijke factor
Een hele belangrijke oorzaak dat de besturing van een BVP-project anders loopt dan de theorie voorschrijft is de menselijke natuur, die snel teruggrijpt op ingesleten patronen. Veel projectmanagers werken jarenlang volgens een bepaalde methodiek. Die methodiek voorziet vaak in een excessieve sturing op het project en veel afstemming met de opdrachtgever, vaak middels een stuurgroep. Projectmanagers vinden het moeilijk dit principe los te laten. Ze staan er als het ware alleen voor richting de opdrachtgever en zijn hoofdelijk verantwoordelijk voor de weekrapportage en daarmee voor de sturing van het project.

BVP hecht ook veel waarde aan de vorming van een team. Een veelgebruikt principe hiervoor is het model met vijf fasen van Bruce Tuckman. Middels de fasen forming, storming, norming, performing en adjourning wordt een team gevormd dat excellent is. Het voert te ver om hier nader op in te gaan, het principe is dat een groep mensen met elkaar een groei doormaakt ten einde een topteam te vormen. Vorming van teams en sturen op competentie en motivatie is echter doorgaans geen selectiecriterium voor projectmanagers. Traditioneel projectmanagement focust me name op managen, reguleren en controleren, terwijl BVP uitgaat van managers die observeren, luisteren en afstemmen.

Methodiek
Projectmanagement-oude stijl werkt met het principe van een aanbod, uitgewerkt in een Project Initiation Document (PID). Alles wat daarna tijdens het project voor het voetlicht komt en niet in het PID staat wordt behandeld als meerwerk, verwerkt in een exception.

Deze gedachtegang is fundamenteel onjuist binnen BVP. Het risicoplan dat is uitgewerkt tijdens de Concretiseringsfase zal moeten voorzien in alle denkbare risico’s die kunnen optreden tijdens het project. Veel meer dan bij een traditionele aanbieding zal van te voren moeten worden nagedacht over mogelijke afwijkingen en de beheersmaatregelen die genomen kunnen worden. Ook geeft deze manier van werken financiële consequenties; slechts in geval van een risico dat optreedt dat werkelijk helemaal niemand had kunnen voorzien zal dit voor rekening opdrachtgever komen.

Projectmanagers binnen BVP vallen vaak terug op dit meerwerk-principe. Ze willen onvoorziene zaken afwentelen op de opdrachtgevers middels een exception, terwijl de opdrachtgever een expert aan het werk wil zien die alles voorzien heeft.

Dominante informatie
Een andere valkuil binnen een BVP project is het vervallen in technische details in plaats van te sturen op dominante informatie. De opdrachtnemer zal binnen BVP een vraag uitzetten die gebaseerd is op functionele specificaties. Onduidelijkheden die gaandeweg het project kunnen ontstaan verzanden vaak in technische haarkloverijen, terwijl de bedoeling van het BVP nu juist is dat dit bij de klant wordt weggehouden. Ook hier geldt dat de klant de expert verwacht, terwijl de projectmanager zich als het ware wil verschuilen achter de techniek, om zo de opdrachtgever de baas te zijn op dit technische vlak.

Dit klinkt misschien gechargeerd, maar het principe is dat de exception valide moet worden gemaakt door technische dominantie en jargon. De traditionele projectmanager zal hier ook gaan sturen op de relatie en niet zozeer op de prestatie. Dit zal binnen BVP niet werken, omdat de opdrachtgever snel de bal teruglegt bij de leverancier, als expert.

Maatregelen in de wekelijkse rapportage zullen door de klant ook worden voorzien van een rapportcijfer. Vaak blijkt dat een projectmanager dit moeilijk vindt, deze directe sturing en openheid. Veelal hoort de klant de vragen als:
– “Wat wil je dat ik doe?”
– “We kampen met een tekort aan FTE.”
– “Je kan kiezen uit de volgende opties.”

Dit zijn indicaties dat de projectmanager niet goed in zijn BVP-rol zit.

Escalaties
Met name door discrepanties in uitgangspunten en verwachtingen ontstaan escalaties binnen BVP-projecten. De projectmanager blijkt dan vaak niet in staat deze te kunnen beheersen. Escalatie vanuit het wekelijks rapport zijn bedoeld om de daarin met naam en toenaam genoemde personen aan te zetten tot versnelling of verbetering. Escalaties over aanpak in bredere zin en onenigheid over onvoorziene zaken vinden geen doorgang bij de projectmanager.

Ook bij de opdrachtgever speelt overigens dat escalaties snel zullen leiden tot opschakelen van senior management. In wezen houdt de klant zich hier ook niet aan de BVP-uitgangspunten die immers voorschrijven dat een klant zich ultiem verlaat op de expertise van de leverancier. Veel opdrachtgevers vinden het überhaupt moeilijk zich te verlaten op een rapoportage door de leverancier over de eigen werkzaamheden.

Escalaties bij de klant intern zullen leiden tot opschakelen van senior-management bij de leverancier. Uitkomst is veelal een constatering van het gebrek aan voldoende sturing, waarop er een stuurgroep wordt geformeerd die zal leiden tot een steeds meer op traditioneel gebaseerde werkwijze en projectstructuur zal leiden. De sturing zal niet meer alleen bij de projectmanager liggen, maar worden belegd in stuurgroepen; een interne stuurgroep en een stuurgroep waar ook de klant bij aan tafel zit.

De klant
Projectmanagers van BVP projecten kunnen nog meer hinder ondervinden van de klantorganisatie. Mensen bij de klant die jarenlang het werk uitgevoerd hebben zien zich nu geconfronteerd met een BVP leverancier die geacht wordt de absolute expert te zijn op hun vakgebied.

Vaak leidt dit tot weerstand, een evidente reactie. Projectmanagers moeten in staat zijn met deze weerstand om te gaan en vinden dit vaak moeilijk. Vaak gebruiken ze weerstand als excuus voor vertraging van het project.

Conclusie
De uitgangspunten van BVP vergen niet alleen een aanpassing van de aanbesteding, maar ook een aanpassing van de aansturing van het daaruit voortvloeiende project. Het ontbreken van een stuurgroep is het meest opvallend. Het meerwerkprincipe van exceptions met daaruit voortvloeiende financiële changes werkt niet binnen BVP.

Daarnaast raken projecten steeds vaker direct de bedrijfsprocessen, vaak met organisatorische aspecten tot gevolg. Projectmanagers richten zich van oudsher op hardere kanten van een project als resultaat en geld. Ze sturen op de meetbare zaken van het project. Focus op op menselijke aspecten als gedrag, emotie en leerproces zijn echter is vanuit BVP-optiek ook gewenst. Projectmanagers met ervaring in veranderingstrajecten zullen BVP projecten veel beter kunnen laten landen in organisaties, zeker als BVP ook voor de klant nieuw is en als bedreigend wordt ervaren op het gebied van expertise.

BVP vereist een open, eerlijke en directe communicatie; glashelder over de kleinste afwijking, hetgeen samenwerking en begrip zal bevorderen. In principe voorziet BVP hierin met het Weekly Risk Report. Deze openheid wordt echter vaak ervaren als ‘blootheid,’ veel projectmanagers vinden dit lastig, zeker als de steun in de rug van een stuurgroep helemaal ontbreekt.

Het puur op BVP-wijze aansturen van een project vergt derhalve meer van een projectmanager dan de tot nu toe opgedane methodiek-skills. Competenties op het gebied van teambuilding, communicatie en verandermanagement lijken minstens zo belangrijk als de reeds geleerde en bewezen methodieken. Daarnaast zal de projectmanager steeds meer als gesprekspartner van de opdrachtgever optreden en minder als puur bezorger van deliverables.