De hokjesgeest verdwijnt. Mensen snappen beter dat het domweg volgen van een leider, die alles meent te weten, niet meer van deze tijd is. Veranderaars snappen dat er draagvlak in organisaties moet zijn om te kunnen slagen. We ervaren dat als we dingen doen waar we ons prettig bij voelen, we beter presteren. Samenwerking geeft voorsprong. Bewegingen en begrippen als Servant Leadership, storytelling, high performance teams en Appreciative Inquiry winnen aan terrein.

Gezamenlijke behoefte
Binnen het samenspel van aanbesteden en inschrijven bestond nog lang de tweedeling van klant en leverancier, elk met een eigen horizon en verdienmodel. Leveranciers volgden blindelings de vraag van de klant en dicteerden min of meer de oplossing. Vaak zagen we projecten mislukken, ondanks dichtgetimmerde SLA’s en bonus-malusregelingen, door het gebrek aan gezamenlijk belang en gunning puur op basis van prijs. Best Value Procurement (BVP) is een methodiek die wél uitgaat van deze gezamenlijkheid, met vrije beschikbaarheid van informatie tussen klant en leverancier en nieuwe verdienmodellen, gericht op kwaliteit van de prestatie.

Dit stelt wel eisen aan zowel de klant als de leverancier. BVP gaat uit van de expertise van een leverancier; de leverancier biedt toegevoegde waarde doordat hij in staat is doelstellingen goed te formuleren voor de klant en deze aantoonbaar (met dominante kwalificaties) te behalen, met benoeming (inclusief acties) van kansen en risico’s.
De klant waardeert deze expertise en geeft de leverancier ook de verantwoordelijkheid en ruimte deze te benutten; een basiswaarde van BVP. Bovendien denkt een klant veel structureler na over hetgeen überhaupt aan leveranciers wordt gevraagd.

ICT aanbestedingen
De meerwaarde van aanbestedingen volgens Best Value Procurement (BVP) is heel duidelijk terug te zien bij ICT-aanbestedingen. Vooral wanneer het gaat om aanbestedingen in ICT speelt het wederzijdse vertrouwen en de professionaliteit een grote rol. De inzet van ICT is tegenwoordig zo complex en zo verweven met organisatiedoelstellingen, dat het uitschrijven van de aanbesteding bijna niet meer op de ‘traditionele’ manier mogelijk is. Werken met BVP is bij ICT-projecten een goede manier om risico’s te minimaliseren en kosten in de hand te houden. Vanaf het allervroegste begin: de aanbesteding. Dat betekent echter wel dat Inkoop veel aandacht besteedt aan de formulering van de kernvraag. Daarbij externe expertise inhuren is het overwegen waard.

Inkoop en besluitvormers
Van de negatieve vicieuze cirkel heeft niet alleen de directe opdrachtgever last – in de zin van kosten die de pan uit rijzen, deadlines die steeds overschreden worden – maar het ondermijnt ook de positie van de afdeling Inkoop en de besluitvorming in een organisatie. BVP is een aanbestedingsmethode die gebaseerd is op respect voor beider expertise. Vertrouwen in elkaars kunnen speelt een hoofdrol, waardoor het ook de basis legt voor de verdere samenwerking ná de gunning.

Werkwijze
In basis gaat de werkwijze uit van de klant die projectdoelstellingen neerlegt met een prijsplafond, waarop de leverancier uitvraagt op functioneel niveau. Op deze manier is het aanbod divers, doordat de klant niet zelf alles dichttimmert met allerlei eisen. Leveranciers formuleren zélf, zeer zorgvuldig en zeer beknopt, hun aanbod, inclusief prestatieonderbouwing en ervaring. Separaat dienen ze hun prijs in. Fixed price, dát wel.

De klant selecteert de leverancier niet primair op prijs, maar op deze expliciete prestatie-onderbouwing (scope), voorzien van dominante (onderscheidende) informatie. Beweringen van de leverancier worden gestaafd met concreet behaalde resultaten in het verleden. Daarnaast wordt gelet op het RaVa-plan (risk assessment and value add) en de planning. De selectie wordt afgerond met het houden van gestandaardiseerde interviews met cruciale functionarissen, die een rol in het toekomstige project krijgen. Zo ontstaat een EMVI-score, de Economisch Meest Voordelige Inschrijving.

BVP in detail

    1. Voorbereidingsfase / propositiefase.
    Een propositie is de kern van het aanbod van een leverancier. Op basis van expertise, objectief en meetbaar gepresenteerd. Het verschaft strategische duidelijkheid op basis van negen onderdelen, zowel intern als naar buiten gericht. Het is eigenlijk een pré-fase; een propositie hoort eigenlijk bij een bedrijf al op de plank te liggen, voor welk traject dan ook. Weten waar je in uitblinkt, waarom, met wie, tegen welke prijs enz. Bepalend voor BVP is het uitgaan van de eigen kracht, een overeenkomst met bijvoorbeeld Appreciative Inquiry.
    2. Aanbodfase / selectiefase.
    Hier begint het traject pas echt. De aanbieder organiseert een bijeenkomst voor leveranciers, om uit te leggen wat gewenst is en wat de achterliggende gedachten zijn. Daarbij wordt een budget genoemd.
    Aanbieders leveren, anoniem overigens, een beknopt omschreven aanbod in op een paar A4-tjes. Let wel, grondslag van die A4-tjes is een zorgvuldig uitgewerkte oplossing, die weer ten grondslag ligt aan de uiteindelijke pricing. Zoals gezegd dienen algemene bewoordingen worden voorkomen en moet met voorbeelden worden aangetoond waarom de oplossing de beste is. Separaat wordt een kansen- en risicodossier ingeleverd door de leverancier. Risico’s worden voorzien van een beheersmaatregel en een kans wordt omschreven als een mini-businesscase; wat kost het en wat levert het op.
    Er wordt door de klant nadrukkelijk eerst geselecteerd op basis van scope, risico’s, kansen en planning. Daarna vinden de genoemde interviews plaats met mensen die functies binnen het project gaan bekleden. Pas dan wordt er naar de prijs van de leverancier gekeken, waarbij scores op de oplossingen, RaVa plan en interviews fictief worden verrekend met de prijsstelling. Zo ontstaat een ranking van fictieve prijzen met een winnaar (EMVI).
    3. Concretiseringsfase.
    Voor de daadwerkelijke uitvoering aanvangt wordt het aanbod verder uitgediept door de gekozen leverancier, sámen met de klant weliswaar (de Pre-Award fase). Deze fase is zeer belangrijk omdat alle eventuele vragen en onduidelijkheden boven water moeten komen. Eventuele afwijkingen worden hier reeds zichtbaar. Er wordt goed gekeken naar risico’s (en beheersmaatregelen uiteraard) en rapportages. Dan pas start de uitvoering.
    4. Uitvoeringsfase.
    In de uitvoeringsfase vangt het project daadwerkelijk aan. De opdrachtnemer rapporteert met wekelijkse rapportages omtrent ‘ongewenste gebeurtenissen’ over de voortgang aangaande geld en planning. Eventueel wordt er ook gerapporteerd over performance, KPI’s of SLA’s. Belangrijk hierbij is dat er ook wordt gerapporteerd over gebeurtenissen bij de opdrachtgever die vertragend werken. De invloed van BVP houdt hier dus (juist) niet op: dankzij de intensieve afstemming in de vorige fasen is een vruchtbare voedingsbodem ontstaan voor de verdere samenwerking, gebaseerd op vertrouwen.

Samenwerking en draagvak
Doordat de reikwijdte van BVP groter is dan het aanbestedingsproces vraagt de inzet wel wat van beide partijen. Aan de ene kant volstaat Inkoop niet langer met het tot in detail vastleggen wat experts uit de organisatie ze vertellen. Samen met experts uit de eigen organisatie en externe adviseurs met specialistische kennis gaan ze op positieve wijze aan de slag om ervoor te zorgen dat de beste partij wordt ingeschakeld op basis van de juiste (niet een technische) vraagstelling en dat de juiste impact op de organisatie wordt bepaald.

Anderzijds is van belang zich in te leven in de materie en zo te kunnen inschatten wat de kaders zijn voor leveranciers. Bij de gunning beoordeelt Inkoop of de aanbesteding werkelijk aan de vraag beantwoordt. Expertise die niet zonder meer kan worden ingebed in een organisatie. Begeleiding, zeker van grotere aanbesteding, is essentieel. Projecten mislukken immers niet alleen door falende leveranciers; vaak ontbreekt het aan draagvlak binnen de organisatie van de klant en is een aanbesteding teveel ontsproten uit een idee van de ICT afdeling.

Een geslaagde aanbesteding zorgt ervoor dat alle betrokkenen, ook later in het proces, goed samenwerken en weten wat er van ze verwacht wordt. Dat de opdrachtnemer energie stopt in de realisatie van de einddoelen en niet in het definiëren van eventuele kosten voor mogelijk meerwerk, bijvoorbeeld. En daarmee brengt Inkoop die wendbare, proactief opererende organisatie wel heel dichtbij.

Filosofie
Naast de methode heeft BVP ook een filosofische kant. Belangrijk bij een BVP traject is het werken met een dedicated topteam. Werken met mensen die expert zijn, en zowel complementair als dienend aan elkaar zijn. Maar ook werken met mensen die beschikbaar zijn, en blijven. Naast dit commitment staan mensen achter de methode en geloven ze in de nauwe, communicatieve, relatie tussen klant en leverancier. Daarbij staat het begrip pro-actief centraal; bij de formulering van de vraag, de invulling daarvan, en de uiteindelijke uitvoering.

Vragen? Neem gerust hier contact op!