De beoordeling

De cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken raakt achterhaald, hoewel nog steeds in zwang. Iemand een of twee keer per jaar aanspreken op gedrag en presteren, en dat halverwege het jaar nog even meten, past niet meer in de moderne way-of-working. Het huidige systeem levert ook ‘gezeur.’ Leidinggevenden en medewerkers zien vaak op tegen de beoordelingsgesprekken. Vaak wordt gezegd dat de manager er ‘geen goede kijk’ op had.

Hoe wel
Iemand beoordelen is meer een continu proces. Als je een omgeving schept waarin feedback geven aan elkaar doodnormaal is, merk je dat een beoordeling aan het eind van het jaar een formaliteit van vijf minuten wordt voor de administratie.

Aan elkaar inderdaad. Elkaar beoordelen. Het beoogt een kwaliteitsverhoging; we willen opener met elkaar spreken en willen elkaar eerder durven aanspreken. Met meer communicatie ook meer efficiëntie creëren. Door elkaar te beoordelen ontstaat er meer draagvlak. Meerdere collega’s die het ‘verkeerd zien’; die kans is kleiner.

Veelgebruikte methodes voor beoordeling in een team zijn 360-gradenfeedback en een zelfbeoordeling aangevuld met ‘kalibratie’: de zelfbeoordelingen worden in de groep getoetst aan de bijdrage die aan de resultaten wordt geleverd. Je wilt daarbij weten wat het effect van je gedrag is op anderen.

Voorop staat dat het waardevol moet zijn om te horen hoe je collega’s je zien. Ook zijn er duidelijke afspraken nodig over welke resultaten worden verwacht, goede begeleiding als de discussies ‘spannend’ worden, en de mogelijkheid dus om door het jaar heen al feedback te geven.

Vaak staan er slechts drie vragen centraal. Allereerst: ‘Wat is de toegevoegde waarde van de medewerker voor de organisatie?’ en ‘Waar kan de medewerker nog verbeteren?’ Tenslotte wordt elke medewerker door zijn collega’s beoordeeld op de drie kernvlakken toegevoegde waarde, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.

Echter is de vraagstelling, ook in een 360 graden feedback, vaak zo ingericht dat de focus ligt op de verbeterpunten. Natuurlijk zijn er verbeterpunten, dat geldt voor iedereen en elk product of proces, elke dienst. Informatie hierover is zeker waardevol. Vaak wordt echter voorbij gegaan aan de sterke kanten van iemand. Feedforward, gericht op de toekomst, is ook een betere optie. Formuleer feedback zodanig dat het op de toekomst gericht is.

Waarderen (Agile)
Om tot een beoordeling te komen binnen teams, met een meer continu karakter, lijken in een Agile organisatie de retrospectives hiervoor een goed moment. Immers, in het karakter van deze momenten ligt al feedback besloten.

Voor de vorming van dit proces is veel begeleiding nodig om te borgen dat beoordelingen goed en eerlijk gaan verlopen. Een permanente onafhankelijke watchdog zou een goede zaak zijn, dit zou een Chapter Coach/Lead of een Agile Coach kunnen zijn.

Niet alle teams zijn nu al zover dat de huidige retrospective op een constructieve manier gebeurt. Nog zonder een beoordeling met meer diepgang is het feedback geven op sprintniveau vaak al (te) lastig en ontstaan er soms conflicten. De goede vragen worden vaak nog niet gesteld en enige mate van vastlegging zou ook handig zijn. Voor de concrete invulling van een feeback/feedforward in een retrospective zijn er genoeg tools beschikbaar.

Waarderingsgesprek
Na meerdere retrospectives kan er een soort (tussentijds) eindgesprek plaatsvinden. Beter is het gesprek ook anders te noemen. Groeien van een ‘beoordelingsgesprek’ en een ‘resultaatgesprek’ naar een ‘waarderingsgesprek’ en ‘waarderingscyclus.’ Benoem primair de sterkte kanten van medewerkers. De oeroude drang naar focus op ‘verbeterpunten’ en de, vrij calvinistische, benadering van meer geld na werken volgens van te voren SMART gemaakte doelstellingen, levert op termijn niet de dynamische en gemotiveerde motivatie.

In een beoordeling/waardering zouden de volgende vragen constructiever kunnen zijn:

• Hoe zou je mij beschrijven?
• Waar zit naar jouw idee mijn kracht?
• Kun je een concreet voorbeeld geven waarin dat tot uiting kwam?
• Wat kun je zeker aan mij overlaten?
• Wat is de toegevoegde waarde van mij in het LT?
• Wat zou je mij gunnen?
• Waar zie je ruimte voor mij voor ontwikkeling?
Wat zou me graag (meer) zien doen?

Wel opletten
Er zijn aandachtspunten ten opzichte van een andere manier van beoordelen. Medewerkers vinden het vaak lastig om feedback te geven en te ontvangen. Vooral door het feit dat zij medebepalend zijn voor de beloning van directe collega’s.

Medewerkers krijgen vaak een probleem met het gevoel van waardering. Er zijn geen managers meer die af en toe een schouderklopje geven. In zelfsturende teams geven collega’s elkaar in het ideale geval complimenten en vieren ze successen. Dat blijkt vaak moeilijk of wordt vergeten.

Het grootste gevaar is echter groepsgedrag; het elkaar beïnvloeden ten koste van een collega die meerdere personen niet mogen. Iemand met een te grote bek of iemand die qua gedrag en opvattingen buiten de groep valt. Kijk naar de veroordelende teneur in de maatschappij en je snapt dat je dat terug kan vinden in een groep op de werkvloer. Snel ontstaat een negatieve manier van benaderen of feedback geven. Op je functie beoordeeld worden is iets anders dan op de persoon. Zo ontstaan argwaan, wantrouwen en hielenlikkerij.

In een zelfsturende organisatie moet je nauw samenwerken, en over het algemeen zijn er maar twee smaken: het gaat goed of niet goed. Nuanceringen ontbreken dan. Aan de andere kant: als de onderlinge relaties slecht zijn, kun je nog zulke ingewikkelde beoordelingen doen – uiteindelijk moet er toch een oplossing komen zoals, in het ultieme geval, het vervangen of verplaatsen van een of meer teamleden.

Het zal veel vergen van de communicatieve vaardigheden van de teamleden, veel meer dan voorheen. Als je wilt dat de teams hun eigen verantwoordelijkheid nemen, moeten ze ook hun interne geschillen kunnen oplossen. Het elkaar laten beoordelen zal wellicht ook een training vergen.

Beoordeling en salaris
Als zelfsturende teams zichzelf grotendeels beoordeelden verandert dat ook de rol van HR. Deze bepaalt in eerste instantie waar een nieuwe medewerker wordt ingeschaald. Uiteindelijk bepalen de collega’s mede wie er promotie krijgt en wie niet.

Dit ligt gevoelig. Met name doordat er bij de start van dit proces er onderlinge verschillen zijn. In het meest gunstige geval start iedereen met een gelijk salaris en bekijkt de groep periodiek (waarschijnlijk nog steeds eens per jaar met een lopende CAO) wie er dankzij exceptionaliteit meer bijkrijgt dan de rest.

Probleem is nog wel die CAO. Wellicht zou het onderzoek waard zijn om niet in de CAO af te spreken dat je eens per kalenderjaar een periodieke verhoging kunt krijgen maar dat dit, wellicht meerdere, kleinere, stapjes zouden kunnen zijn, na een of meerdere zeer goede sprints bijvoorbeeld.

Daarnaast is het salarisniveau door martkverschillen en anciënniteit uiteraard zeer divers, waardoor snel scheve ogen ontstaan bij verschillende verhogingen en promoties (of demoties). Iemand beoordelen die hetzelfde doet maar meer geld krijgt is ook zeer lastig.

Tot slot
Uitgangspunt zou moeten zijn dat iedereen in principe, binnen een korter tijdsbestek, een uitstekende beoordeling zou moeten kunnen krijgen omdat hiermee de waardering meer tot uiting komt dan een ‘beoordeling.’ Dat niet elke ‘uitstekend’ impliciet betekent dat er promotie volgt of extra veel salaris zou enerzijds besproken moeten worden met HR, anderzijds zal dit een veranderend cultuuraspect moeten zijn.