Er zijn inmiddels zóveel stijlen van leiderschap te definiëren dat het feitelijke leidinggeven op de achtergrond dreigt te raken. Managementboeken staan volgeschreven met aanwijzingen om mensen dat te laten doen wat u goed acht als manager. Eigenlijk praten we hier over een vorm van manipulatie.

Manipulatie krijgen we natuurlijk van kinds af aan al mee. De meesten van ons moeten doen wat onze ouders ons opdragen. Later doen bijvoorbeeld meesters, juffen, voetbaltrainers en dominees nog een duit in het zakje. Eigenlijk komen veel manipulatieve vormen van communicatie neer op het verstrekken van een boodschap met een vooraf gedefinieerde conclusie. De luisteraar hoeft niets anders te doen dan aanhoren en vervolgens uitvoeren. Zelf denken komt er niet meer aan te pas.

gesprekVeel bedrijven hanteren deze vorm van leidinggeven. De manager denkt, de werknemer doet. Er is op deze manier geen sprake van communicatie tussen manager en werknemer. Veel functionerings- en beoordelingsgesprekken vinden op basis van dit principe plaats. Natuurlijk zitten hier goede kanten aan. Over het algemeen is de manager niet achterlijk en weet hij wat goed is voor het bedrijf en wat daarbij van de werknemer moet worden verwacht. Niet alle werknemers zijn even ervaren of even slim als de manager.

Toch levert deze verhouding tussen manager en werknemer niet het beoogde resultaat. Misschien op korte termijn. Maar een bedrijf wil op langere termijn gemotiveerde en zelfstandige werknemers, die alles op alles zetten het bedrijf te laten groeien of, meer recent, te continueren. Mensen die lekker in hun vel zitten, en blij worden van wat ze doen, presteren beter en zijn minder ziek. Zo logisch, dat het bijna een open deur is. Toch lijkt de leidinggevende stijl van menig manager hier geen rekening mee te houden.

Van een manipulatieve naar een empathische stijl van leidinggeven stelt de manager in staat een manier van communiceren te ontwikkelen die bilateraal is, waardoor er dus eigenlijk pas echte communicatie plaatsvindt. Een invoelende manager, die een omgeving creëert die in principe niet bedreigend is. Waar ruimte is voor dialoog met de werknemer. Een manager die luistert met aandacht, reflectie geeft en wel degelijk een boodschap teruggeeft, maar nu gebaseerd op eigen inbreng én die van de werknemer.

Dat is erg moeilijk. Veel managers zijn erg overtuigd van eigen kunnen en luisteren vooral graag naar zichzelf. Bovendien brengt meer inbreng van werknemers de vraag naar meer creatieve oplossingen van de manager met zich mee.

handEmpathisch leidinggeven vereist ook integriteit van de manager. Als je werknemers ruimte geeft voor meer inbreng, om tot gezamenlijke conclusies te komen, zul je integer met informatie van de werknemer om moeten gaan. Als iemand zaken bloofgeeft over zichzelf kun je die niet tegen hem gaan gebruiken in het eerstvolgende beoordelingsgesprek.

Maar een van de moeilijkste zaken voor de manager zal het creëren van een cultuur zijn waarin het geven van feedback wordt gewaardeerd. Wanneer de manager dus zelf complimenterende of corrigerende feedback krijgt, moet hij dus laten merken dat hij dit waardeert.

Empathie, gekoppeld aan integriteit, stelt de manager in staat een band met zijn werknemer te ontwikkelen, die wederzijds begrip en duidelijke verwachtingen schept. Het teamwerk dat net het verschil zou kunnen maken in moeilijke economische tijden.

 
Gepubliceerd op Lerende Leiders – http://www.lerendeleiders.nl
 
 
2011