Van oudsher leven mensen graag in groepsverband en geven stamhoofden, fabrieksdirecteuren, managers, legerleiders, presidenten, verenigingsvoorzitters en gangleaders leiding aan groepen. Vroeger was deze rol makkelijk en eenduidig. De leider was een man en gaf bevelen, de ondergeschikte voerde uit. Een simpele workflow, koppen dicht verder. Als ondergeschikte moest je wel erg op te tellen passen. Bij falen werd je gegeseld of liet je het leven. In grote delen van de wereld werkt dit nog steeds naar behoren overigens, het is dan ook een zwaar beproefd concept, gebaseerd op angst.

benhur

Maar in het algemeen is in de loop der jaren de rol van de leider veranderd en ook wat menselijker geworden. We verwachten geen leider meer die als solist alles meent te weten. We willen een dienende leider. Iemand die stimuleert en motiveert en in moeilijke tijden de zelfsturende teams toch weer richting geeft. En vrouwen zijn nu ook leiders en er worden geen klappen meer uitgedeeld. We zijn zaken anders gaan noemen. Een bevel heet nu dienstopdracht en taken heten nu werkafspraken of targets.

De rol van medewerker is echter ook veranderd. De medewerker wil de leider beoordelen. Feedback, noemen we het. Niet meer klakkeloos bevelen opvolgen omdat de leider het wil, maar meedenken met het bedrijf en dat extra beentje voorzetten omdat dat goed is voor het resultaat. De ondergeschikte, die aan het leren is om te reflecteren en leiding te ontvangen. Toch de goede kant op, zou je zeggen. De machthebber iets minder macht en de ondergeschikten iets meer inspraak. Wat meer balans in de verhoudingen. Maar is het genoeg zo?

Helaas, nee. De economische crisis gooide roet in het eten. Zaken gaan tegenwoordig slecht, er ontstaat een grote druk op de bedrijfsresultaten. Maatregelen zijn nodig. We krijgen opeens weer krachtige sturing van bovenaf; leiders staan op om de zaak wel even te klaren. Mensen worden achteloos ter zijde geschoven en we krijgen te maken met een krachtige man of vrouw, die het varkentje wel even zal wassen. Luisteren is het devies. Een oude, machiavellistische leiderschapsstijl steekt de kop weer op. Zo veronachtzamen kleine groepjes managers bewust het grote denkpotentieel in de organisatie en nemen ze ook strategische beslissingen waardoor vaak mensen boventallig worden. Dit effect treedt dus niet op alleen pur sang door de laagconjunctuur, maar meer door managementkeuzes die het gevolg ervan zijn. Persoonlijk gewin, winstmaximalisatie en aandeelhoudersbelangen zijn er vaak debet aan.

image8

Op deze manier neemt de werkdruk nog meer toe. Het uitgangspunt van de slechtere bedrijfsresultaten leidt tot inkrimping van het personeelsbestand en een kritische en dwingende stijl van leidinggeven. De meeste mensen ervaren toegenomen werkdruk als stress. Angst voor het verlies van de eigen baan leidt tot de neiging om zich te gaan onderscheiden ten koste van de nog overgebleven collega’s. Verantwoordelijkheden worden afgebakende gebieden op postzegelformaat waarop verbeten grensgevechten plaatsvinden. Maar het valt nogal tegen voor de herboren leiders om de resultaten positief om te buigen in de crisissituatie, hoe dwingend ook aangestuurd. De druk op deze managementlaag neemt dan ook behoorlijk toe vanuit de Raad van Bestuur, aandeelhouders of de publieke opinie. Een vicieuze cirkel met nog krachtiger maatregelen en laakbaar managementgedrag tot gevolg.

Menig werkvloer bereikt op deze manier het kookpunt. Mensen worden beoordeeld op basis van willekeur en mate van bijdrage aan targets van de leider. In de pers verschijnen berichten over angstcultuur bij bedrijven, gemeenten en instellingen. We zijn dan verontwaardigd, spreken er schande van en er komt een onderzoek.

Er is nog geen bericht verschenen dat een bedrijf uit de rode cijfers is gekomen door het voeren van een schrikbewind onder de medewerkers en het in splendid isolation nemen van managementbeslissingen zonder het denkpotentieel van de eigen organisatie te benutten. Blijkbaar zijn we ons oersucces vergeten. Tegen de mens in groepsverband bleek vanaf oudsher weinig tot niets bestand. Ook zonder stokslagen kunnen we iets samen bereiken. Samenwerkende mensen kunnen blijkbaar krachten ontwikkelen die veel kunnen overwinnen. Te vaak een schril contrast met de angstige, werkende individuen die louter gaan voor eigen succes.

Helemaal zonder leiders, vertrouwend op gemeenschapszin, zelfsturing, zelfkritiek en afwezigheid van status lijkt nu nog een stap te ver. Leiders in dienst van het groepssucces zullen echter betere resultaten behalen, samen met mensen die gemotiveerd blijven. De druk van de crisis top-down door het hele bedrijf drukken zal geen betere resultaten opleveren. Het effect is slechts een kort gevoel van opluchting bij mensen die de druk naar beneden proberen te leggen en een langdurige beschadiging van mensen die het ondergaan.

Bezuinigen, herijking van bedrijfsprocessen en een nieuwe marktfocus zullen onontkoombaar zijn. Doe het wel met een gemotiveerd team! Lessen die veel bestuurders, aandeelhouders en directeuren blijkbaar zijn vergeten. Laten we even doorzetten, we waren op de goede weg. Nog steeds winnen Servant Leadership, Strength Based Lean Six Sigma, Value Based Project Management, Appreciative Inquiry en Storytelling aan terrein. Mooie methodieken die uitgaan van waarden, om samen verder te komen en goede krachten aan te spreken. Waar we op moeten letten is dat het geen geïdeologiseerde stromingen worden die verwijderd raken van de werkvloer en de keiharde praktijk van alledag.

 
image5