Een mooi uitgangspunt voor een marktmodel is het bestaan van klanten en leveranciers. Een leverancier levert een product of een dienst. Als klant neem je het product af. Of de dienst.

Als klant neem je soms een dienst af, die je voorheen zelf leverde. Soms besteed je echter net iets teveel uit aan een leverancier. Om het zo te doen leek aanvankelijk logisch. Maar problemen bij bijvoorbeeld de NS, de invoering van het landelijk zorgdossier, gehackte overheidsinstellingen en het oeverloos uitlopen in tijd en geld van grote ICT-projecten, tonen aan dat grote belangen samengaan met vertrouwen en verantwoordelijkheid. Zaken die je niet zomaar uitbesteedt. 

Klanten sluiten gedegen contracten af met de partijen die bepaalde of alle taken overnemen. Ze sluiten een Service Level Agreement af, waarin staat aan welke eisen de leverancier moet voldoen, compleet met boetebedingen indien deze vereisten niet worden gehaald. Veelal staat er in een contract met een leverancier ook een beding dat bij een wanprestatie van de leverancier het contract direct ontbonden kan worden. Als uitsmijter krijgt zo’n leverancier dan ook weer een forse boete.

contractZo worden contracten getekend. Er worden foto’s gemaakt en voor het gebouw staan klant en leverancier dikke sigaren te roken. Er klinkt een startschot, het contract vangt aan. Lui achteroverliggend monitort de klant mooi vormgegeven dashboards, waaruit blijkt dat de leverancier het zoveel beter doet dan voorheen het bedrijf zelf. En gaan zaken niet zoals het gewenst is, kun je de leverancier mooi de schuld geven, ook al ging het vóór het afsluiten van het contract ook al niet best. In moeilijke staafdiagrammen lezen we dat het allemaal ook veel goedkoper is. Een vettig lachtje siert dan het gezicht van menig directeur.

Een cruciale denkfout, die noopt tot het aangaan van dergelijke relaties met leveranciers, is dat het een schijnveiligheid is die de regie onderuit haalt, vaak aangeduid met het containerbegrip ‘ontzorgen.’ Als de core business van het bedrijf in handen komt te liggen van een of meerdere leveranciers dan helpt een contractbreuk of een flinke opgelegde boete niet meer. Het vertrouwen van de klant is weg en het bedrijf kan zelfs ten gronde gaan als de leverancier ook nog vertrekt.

In het geval van het publieke belang kwam de overheid er na het Diginotar debacle niet mee weg om met een vinger te wijzen naar leveranciers, die de oorzaak waren van ongewenste openbaarheid van gegevens. Recenter zijn leveranciers vaak mede verantwoordelijk voor uitloop in kosten en tijd van grote projecten. Contracten worden weliswaar direct opgezegd, malusregelingen treden in werking, maar het vertrouwen in de overheid liep een forse deuk op. Ook bij de NS kwam het core product, reizigers vervoeren van A naar B, in het geding door acties van leveranciers. Toch raakte de NS zelf toch ook in opspraak. Als we zonder stroom komen te zitten omdat een onderleverancier de boel verprutst, dan hebben we daar als eindgebruiker weinig begrip voor. Het journaal wijt er een item aan en wordt het energiebedrijf verantwoordelijk gesteld en niet direct de outsourcingspartij of onderaannemer.

perron

Resumerend bestaat het gevaar, na het ondoordacht verplaatsen van teveel taken en kennis van het bedrijf, uit discontinuïteit, imagoschade en verlies aan regie. Bezint eer ge begint. De trend in outsourcingsland vertoont een sinusgolf. Van alles zelf doen tot alles uitbesteden. Misschien is een middellijn wat effectiever en duurzamer, waarbij je de kernactiviteit veilig stelt met eigen kennis. Zo hou je regie en blijf je expert van je eigen organisatie.

Wat hierbij zeker helpt is, bij het inkopen van een dienst, om de focus te verleggen van alleen gunning op basis van prijs naar het verkrijgen van de hoogste waarde. Die waarde kan een leverancier leveren als deze de ruimte krijgt zijn (aangetoonde) expertise, vertaald naar een oplossing, maximaal in te zetten. Niet samen met een klant die ontzorgen ziet als een comfortabele droomtoestand, maar met een klant die zelf verantwoordelijkheid houdt en de leverancier optimaal faciliteert om doelstellingen te halen.

Daarmee komen we op het terrein van Best Value Procurement, een aanpak die uitgaat van de meeste waarde voor de laagste prijs, met oog voor het beheersen in plaats van verplaatsen van risico’s. Een aanpak die denken vanuit het ‘wij’ voorstaat, om kernwaarden en doelstellingen te verwezenlijken. Lees er hier meer over.
 
 
Gepubliceerd op Managementsite.nl (gewijzigd) onder de titel: ‘Geeft u de leverancier de schuld?’