Werknemers hebben niet zelden problemen met motivatie. Zeker als het salaris niet of minder stijgt, de werkdruk toeneemt of waardering uitblijft.

Ongemotiveerde werknemers wil niemand. Werk raakt niet af en de sfeer is om te snijden. Bovendien leidt ongemotiveerdheid tot risico’s. Ik zou niet graag geopereerd worden door een chirurg die geen zin heeft of in een bus stappen bij een chauffeur die boos is op zijn baas. Coaches, leidinggevenden, hulpverleners; ze leveren iets vanuit het hart. Als je zelf niet goed in je vel zit kun je slecht energie en richting geven aan anderen. Werken is dan onmogelijk in zekere zin.

Motivatie leidt ons naar goede prestaties. Iets verwezenlijken en het goed willen doen. Achterdochtige managementstijlen ten spijt; van nature willen we een trots gevoel ervaren nadat iets goed gelukt is.

We zijn extrinsiek gemotiveerd als we bepaalde activiteiten ontplooien omdat deze leiden tot het bereiken van een ander doel. We werken bijvoorbeeld hard om promotie te krijgen en meer geld te verdienen om daarna iets aan te schaffen. Intrinsieke motivatie is gericht op het uitvoeren van de activiteit zelf. Werken omdat het leuk en interessant werk is dat voldoening schenkt.

We willen doelen bereiken omdat een doel aantrekkingskracht heeft. Hoe hoger het nagestreefde doel, hoe groter onze drang naar een goede prestatie zal zijn. De tijd in relatie tot het doel verschilt. Sommigen zijn gemotiveerd door doelen op korte termijn, anderen willen een langer toekomstperspectief. Als helemaal niets lukt en geen doel wordt bereikt, dan ontstaat er een soort apathie, die men aanduidt als ‘aangeleerde hulpeloosheid.’

faalangst-96x96

Sommige mensen hebben een wat sterkere prestatiedrang dan anderen. In relatie hiermee staat faalangst, de schaamte die men voelt na een mislukking. Hoe groter de prestatiedrang, hoe groter de waarde van het doel en de verwachting om dat doel te bereiken.

De mate van faalangst hangt af van van de sterkte van de negatieve gevolgen bij mislukking of de verwachte kans dat het zal mislukken. In praktijk leidt bovenstaande tot snel hulpeloos opgeven (egogericht) of steeds een nieuwe strategie proberen (taakgericht).

Perfectionisme is ook een vorm van perceptie van mislukking, teveel angst voor het negatieve effect en de persoonlijke mislukking.

Emoties spelen een belangrijke rol bij motivatie. Iets waar je blij van wordt probeer je immers opnieuw. Positieve gevoelens zijn een bekrachtiger, negatieve gevoelens werken als een straf die je wilt vermijden. In het algemeen verhoogt de wisselwerking tussen emotie en motivatie de overlevingskans.
 
20090301_0337-150x150Er is gelukkig wel enige controle, we zijn geen primair reagerende oermensen (hoewel de meningen daarover verdeeld zijn). Emoties doen ons eigenlijk slechts een voorstel hoe te reageren, maar we hoeven het niet te doen. Je kunt emoties onderdrukken of heroverwegen. Angst voor een examen bijvoorbeeld kun je reduceren door je groot te houden (onderdrukking) of jezelf te overtuigen dat het maar een test is (herbeoordeling).

Er bestaan ook sociaal-culturele redenen om emoties niet te tonen, ook binnen een bedrijfscultuur. Een veelgehoorde kreet in bedrijven is dat je je professioneel moet opstellen en niet geëmotioneerd mag reageren; je moet dan dus onderdrukken, emotie is not done. Herbeoordeling blijkt echter minder negatieve gevoelens op te leveren en is gezonder.

Emoties kunnen ook versterken in tijd: steeds kwader worden over iets naar mate je er langer over nadenkt. Mensen halen herinneringen op met de daarbij behorende emoties die passen op dat moment. Dus als je verdrietig bent haal je verdrietige herinneringen op. Dit is vaak een reden voor depressie: hoe slechter je je voelt hoe meer negatieve herinneringen je toelaat. Mensen besteden daarnaast ook meer aandacht aan signalen uit de omgeving die passen bij de gevoelens. Zowel negatief als positief.

3py-150x150

De kunst van leidinggeven is om de werknemer niet alleen extrinsiek te motiveren (het vooruitzicht van meer salaris), maar vooral ook om intrinsiek te motiveren, zonder dat daarbij een al te gezellige vrijblijvende sfeer ontstaat. Hoe meer tevreden een werknemer met het werk is, hoe minder behoefte er is aan extrinsieke bevrediging. Meer motivatie leidt tot het makkelijker halen van doelen.

Stel die doelen realistisch, overzichtelijk en haalbaar, ook in tijd. Verhoog de betrokkenheid om doelen te bereiken. Stel nieuwe targets daarbij iets hoger dan huidige prestatie, om voldoende uitdaging te creëren en betrek vooral werknemers zelf bij het definiëren van doelen, zodat het ook éigen doelen worden.

Stel de mensen ook in de gelegenheid de doelen te bereiken. Voortijdig de druk opvoeren, door zenuwachtig flanerende managers of het aanwijzen van een schuldige als primair doel bij het mislukken van een opdracht, zal leiden tot faalangstige werknemers. Negatieve gevolgen zullen worden vermeden door uiterst voorzichtig gedrag, met als doel zichzelf constant in te dekken. De stijl van leidinggeven ‘management-by-bullying’ is weliswaar op papier achterhaald maar wordt helaas nog veel toegepast en leidt tot veel negatieve emoties.

Een regulier gesprek met werknemers, gewoon 1-op-1, zonder het gedonder met aantekeningen en afspraken, geeft de gelegenheid emoties te (mogen) tonen, verwachtingen bij te stellen en alles in een beter en gezonder perspectief te plaatsen.

De leidinggevende of coach die de werknemer faciliteert, in plaats van de werknemer tot instrument maken om eigen doelstellingen te bereiken. Waarbij ook duidelijke verwachtingen geuit kunnen worden; er moet immers ook iets bereikt worden.

Kijk ook eens in de spiegel: onzeker en gedemotiveerd management of coachingsgilde leidt tot dito werknemers. Goed voorbeeld doet goed volgen.

En tot slot: vergeet vooral niet de allergrootste motivator: waardeer elkaar.