Reorganiseren: sluit eerst open deuren

Als we spreken over open deuren bedoelen we dat sommige zaken zó evident zijn dat het benoemen ervan triviaal lijkt. Het gevaar daarvan is dat deze zaken naar de achtergrond verschuiven omdat we aannemen dat iedereen het wel weet. Het worden daarmee ongeschreven uitgangspunten. Die ongeschrevenheid leidt vaak tot onachtzaamheid. Door open deuren te sluiten sta je weer even stil bij de betekenis ervan. En dat is belangrijk. Zeker als je gaat innoveren of een change of een transformatie ingaat.

Deur 1: veranderen moet om bij te blijven
Dat de wereld in beweging is en alles stroomt (Panta Rhei), klantwensen veranderen en bedrijven constant moeten veranderen om bij te blijven; dat idee is nu middels veel herhaling wel geworteld in veel hoofden. Er ontstaat een soort me-too behoefte. De term wordt nu voor andere zaken gebruikt, maar komt oorspronkelijk uit de marketing. Als de buurman een boot heeft en daar ook nog status aan ontleent en reclameboodschappen bootmensen als succesvol afschildert, dan wordt een boot een me-too-product dat jij ook wilt hebben.

Projecten en transformaties zijn me-too producten geworden. Maar niet elke innovatie is even relevant. Constant innoveren ook niet. Maar iedereen is in beweging en het feit dat jij denkt dat je stilstaat noopt reeds tot verandering. Processen worden aangepast, afdelingen gereorganiseerd. We kunnen het best met minder mensen en alles moet moderner worden aangevangen. Vaak wordt de ouderwetse Business Case vergeten en calculeren we niet tot in detail wat het allemaal gaat kosten. We schuiven veel zaken onder Tijdelijke- of Projectkosten. Als we denken dat we klaar zijn is de volgende verandering (hype zelfs soms) weer aanstaande en focussen we opnieuw op de toekomst. Achteraf calculeren of de verandering in zijn volle omvang nodig en rendabel was en blijft doen we liever niet.

Deur 2: veranderen is altijd vooruit denken
Vaak werk je in organisatie-verband. Zo’n organisatie is een groep mensen. Wat je als organisatie graag wilt is dat de mensen die er werken verbonden zijn met die organisatie. Het onderscheidend vermogen van de organisatie in de buitenwereld wil je door intrinsieke motivatie versterken. Ook intern in het bedrijf wil je graag dat mensen uit zichzelf hun beste beentje voorzetten omdat het op het eind natuurlijk bijdraagt aan betere resultaten. Maar ook zijn hechte teams goede teams, met een goede sfeer en weinig ziekteverzuim.

Daarmee leg je als organisatie een route af. Je richt het op, mensen komen in dienst en in het voortschrijden van tijd ontwikkelt zich een bepaalde cultuur in zo’n organisatie, hetgeen ook nog eens bijdraagt aan de continuïteit. In veel verandertrajecten wordt in meer of mindere mate een green field benadering gehanteerd. We kijken heel anders tegen de zaken aan omdat de wereld immers verandert en reorganiseren dan vervolgens. We lossen een startschot en de waarden, trots en binding worden vaak met het badwater weggekieperd. We verplaatsen mensen zomaar naar andere teams, we vergeten in een nieuw organisatieonderdeel de purpose en betrekken mensen pas als de organisatie staat.

Deur 3: werk is mensenwerk
Werk ís mensenwerk. We zeggen het wel maar handelen er vaak niet naar. Het laat betrekken van mensen in reorganisaties en transformaties leidt tot minder betrokkenheid van die mensen. Inderdaad een open deur, waar we toch klakkeloos doorheen lopen. Nieuwe structuren worden bedacht in de boardroom, het denkpotentieel van de werkvloer wordt daarbij als minderferieur geacht. Pas als de organisatie ‘staat’ mogen de mensen meedenken over de invulling ervan. Vaak zijn zaken dan al voldongen feiten en haken mensen vroeger of later af. Als je het combineert met de reeds genoemde veronachtzaming van bestaande waarden ontstaat er als het ware een nieuwe organisatie die de hele cyclus van cultuurvorming opnieuw moet doorlopen. Vaak zie je dan dat mensen het bedrijf verlaten omdat ze zich niet meer herkennen in het ‘nieuwe plaatje.’

Bovendien zie je bij die ‘nieuwe plaatjes’ vaak een verschuiving in verantwoordelijkhedenstructuur. Er komen nieuwe leidinggevenden of managers. De selectie daarvan is niet altijd even transparant. Bovendien komen deze mensen of uit eigen gelederen of vanuit de buitenwereld. Daarmee heeft de reorganisatie of transformatie opeens veel impact. Immers, veel mensen verlaten het bedrijf niet uit onvrede met het bedrijf, maar uit onvrede ten aanzien van de direct-leidinggevende. Het veranderen van de structuur van leidinggeven vormt daarmee een groot risico. Zelden zie je namelijk dat mensen op de werkvloer hun eigen leidinggevende mogen kiezen.

Deur 4: intrinsieke motivatie is het belangrijkste
Een veelgehoord argument bij verzoeken tot salarisverhoging is dat het niet draait om geld. Het gaat om invulling van het werk, dat coherent en zingevend moet zijn. Mensen besteden een groot deel van het leven aan het werk. Ze zouden werk en privé eigenlijk niet moeten scheiden omdat ze feitelijk bezien maar één leven leiden. Ze moeten vrijheid ervaren in het werk en de werk-privé situatie moet ideaal zijn. Waardering bestaat naast de beoordeling, de prestatiecyclus die veel organisaties hanteren, vooral ook uit waardering in de dagelijkse gang van zaken.

Natuurlijk is dit allemaal erg waar. Maar waardering is toch echt niet alleen het schouderklopje. Er is een verschil tussen intrinsieke motivatie en willen werken uit ideële overwegingen. Mensen willen een passende geldelijke beloning, dat is de basis van de economie. Na een tijdlang buffelen op het werk wil je toch ook echt die boot kopen die de buurman ook heeft. Of wil je het salaris krijgen dat je collega ook heeft. Ook hier is de me-too reactie sterk. Het wegmanagen van salarisverhogingen, opleidingsbudgetten en extraatjes leidt vroeg of laat altijd tot onvrede. Vaak is het argument ook nog dat ‘de nieuwe organisatie eerst moet staan en we volgend jaar wel weer kijken.’ Dat is jammer. Natuurlijk zijn er carrièretijgers die elke maand meer willen verdienen, maar het kwijtraken van de intrinsiek gemotiveerde werknemer die je structureel te weinig betaalde is een verlies voor de organisatie.

Deur 5: werknemers hebben een stem
Iedereen weet natuurlijk wel dat dit zo is. Toch zien we in praktijk vaak zalen vol werknemers die luisteren naar iemand op de bühne. We zien zo’n spreker op een foto vol in het licht, en op de voorgrond zien we louter achterhoofden van luisteraars; een veelgetoond beeld. Luistervolk met een spreker, of een facilitator. Primair is dat een persoon zendt en de rest ontvangt. Het zenden zit in mensen. Spreken voor een groep of het schrijven van een stukje over open deuren, waarvan je hoopt dat veel mensen het lezen.

Toch is het niet de structuur die veel openheid, reflectie en interactie geeft. Teveel leidinggevenden, of mensen die menen dat te moeten zijn, staan te oreren voor een groep, zonder het besef dat wat er gezegd wordt na een week nagenoeg verdwenen is uit hoofden van mensen. Toelichten in het auditorium van de reorganisatie of transformatie, het samen ondergaan van een training in een zaaltje of een event buiten deur zijn zeker niet nutteloos, maar de effectiviteit ervan wordt in hoge mate overschat. Het zou goed zijn om een maand later, een-op-een of in een kleiner gremium, feedback op te halen over de causerie, het event of de training om te kijken wat er is blijven hangen. Cruciaal is de vraag of je een groep en masse meekrijgt of dat je kiest voor een meer decentrale benadering, van binnenuit.

Maar nog beter is natuurlijk om, zoals gezegd, medewerkers eerder te betrekken en als leidinggevenden meer te ontvangen en de medewerkers meer te laten zenden. Overigens, ‘luistervermogen’ zou selectiecriterium nummer 1 moeten zijn voor elke leidinggevende positie.

Deur 6: heb succes in je werk, veranderingen zijn cool
Natuurlijk is werken leuk als het goed is en kom je vooruit in je carrière. Elke change binnen organisaties wordt ook zeer enthousiast aangekondigd. Dat moet ook wel natuurlijk, om mensen mee te krijgen.

Afgaand op uitingen in het bedrijf, de media en social media lijkt het echter dat een dag met een slecht humeur, het maken van een ernstige fout of het achterblijven van promotie of baanwisseling een uitzondering is. Om maar niet te spreken van een dag gewoon geen zin. Als een soort nieuwe moraal worden succesvolle en immer vrolijke mensen over ons uitgestort, met leuke en interessante coole ontwikkelingen, zoals we dat ook vaak zien in reclame-uitingen. Het is zeker een mooie wereld die wordt geschetst, een waar je graag deel van zou willen uitmaken. Zonder enige relativering valt de echte wereld dan best tegen als het een dag is met geen zin, een slecht humeur of een ernstige fout of als promotie of baanwisseling achterblijven.

Deur 7: hiërarchie is overbodig
Je zou zeggen dat iedereen dat wil. Dat we met elkaar elkaar kunnen aansturen.

Het zou een wereld vereisen waar we groepsbelang boven eigenbelang zouden stellen. Waar we elkaar oprecht zouden benaderen en eerlijk onze mening zouden kunnen zeggen zonder dat het de carrière of de relatie met de collega zou schaden. Waar we tegen niemand opkijken en een complimentje van een collega evenveel waard is als een complimentje van de baas.

De werkelijkheid blijkt wel taaier dan gedacht. Het is geen utopie om te denken dat we zonder leiders zouden kunnen, maar voordat de werkvloer zover is zou er een lokale cultuur moeten ontstaan die in wezen afwijkt van die van de maatschappij. We zouden toleranter, eerlijker en minder egocentrisch moeten zijn. Dat is niet van vandaag op morgen geregeld. Hoe open en vooruitstrevend de organisatie ook zal zijn, gedrag dat we mee naar binnen nemen zal bepalend zijn ten aanzien van feedback, promotie en taken. We kunnen middels cursussen wenselijk gedrag vertonen, maar dat blijft behelpen.

Zeker in tijden van laagconjunctuur zullen leiders aan het roer staan. Bovendien zie je in ‘autonome’ groepen nieuwe leiders opstaan die eigenlijk weer teamleider zijn.
De stap van manager naar dienend leider zal makkelijker te maken zijn, mits de eigenschappen daarvoor intrinsiek aanwezig zullen zijn binnen de managementpopulatie. Weinig organisaties vervangen de managementlaag.

Open deuren. Blijf bewust. Hoe mooi een beeld van een organisatieverandering ook lijkt, laat het beeld realistisch zijn. Zaken waarvan we aannemen dat ze waar zijn omdat we er veel over lezen of omdat iedereen het zegt, blijken in praktijk net iets anders te zijn. Hou er rekening mee, ze bepalen het succes van een transitie en transformatie.