Inleiding
Sinds we projectmatig werken met ict blijkt veel te vaak dat gestelde einddata vaak niet worden gehaald, alles duurder uitpakt dan begroot en hetgeen opgeleverd wordt afwijkt van de oorspronkelijke wens. Decennialang spitsen steeds vernieuwende manieren om projecten te beheersen zich toe op beheersen van geld, organisatie, kwaliteit, informatie, tijd en risico’s.
Natuurlijk, methodieken om projecten te beheersen zijn onmisbaar en een certificaat is een pré. Dat door voortschrijdend inzicht nieuwe standaarden ontstaan is volkomen verklaarbaar en noodzakelijk. Toch zijn er een aantal basale uitgangspunten en vaardigheden die de kans van slagen aanzienlijk vergroten, en niet te vangen zijn in een projectmanagementmethode.

1. Waarom een project?
 
Technology push, me-too en kosten
Een behoefte aan verandering vindt plaats als er bewustzijn ontstaat van die behoefte. Dingen lopen misschien goed, maar kunnen nog beter. Of er vindt iets plaats in de buitenwereld waardoor we moeten reageren.
Vragen die leiden tot een aanbesteding of een project komen echter te vaak voort vanuit nieuwe technische mogelijkheden (technology-push). Doordat er nieuwe mogelijkheden ontstaan wordt er als het ware een vraag gecreëerd. Aangezien nieuwe technologieën vaak een hoog gadget-gehalte bevatten, raakt een technologie ook in de mode; concurrenten hebben de technologie, waardoor een ander bedrijf dit ook wil (me-too product).
Verrreweg de meeste veranderingen echter, die voortkomen uit aanbesteding of project, hebben slechts een kostenbesparing als drijfveer.

Ict alienation
Nog te vaak komt het voor dat ict als een aparte afdeling binnen bedrijven is gepositioneerd. Dit heeft overigens een historische grondslag. Ict was eerder, en in veel gevallen nog steeds, een non-core activiteit binnen een bedrijf met een ingewikkelde expertise die geïsoleerd binnen de ict-afdeling bestaat en de afdeling daarmee bestaansrecht geeft. Bovenstaande leidt tot een kloof tussen de ict-afdeling en de rest van het bedrijf (alienation), vroeger aangeduid met het begrip van ontbrekende Business-IT-alignment.
Tendens is gelukkig dat kennis over ict meer en meer verspreid en algemeen raakt. Business Units binnen bedrijven hebben vaak een eigen budget, waar ze ook de ict-kosten in willen lassen, ten einde meer in control te raken over deze kosten. Zo vindt er een verschuiving plaats van een aparte ict-afdeling naar kennis binnen BU’s, waarbij een klein, overkoepelend strategisch ict-orgaan zal blijven bestaan.

Uitbesteding
De trend in outsourcingsland vertoont een sinusgolf. Van alles zelf doen tot alles uitbesteden. Aanbestedingen voor uitbesteding leiden vaak tot complexe projecten met organisatorische onduidelijkheden en onrust. Na het ondoordacht verplaatsen van teveel taken en kennis van het bedrijf, is er gevaar voor discontinuïteit, imagoschade en verlies aan regie.
Misschien is een middellijn wat effectiever en duurzamer, waarbij je de kernactiviteit veilig stelt met eigen kennis.

2. Draagvlak en communicatie
 
Betrokkenheid
Een project werkt volgens een bepaald uitgangspunt. Een Business Case, waarin onder andere doelen, kosten en baten en tijdspad staan vermeld. Na verkrijging van het benodigde budget verdwijnt dit document echter meer dan eens in een verre submap van een mailbox, om pas opgeduikeld te worden als er geëscaleerd wordt uit onvrede over het verloop van het project. Bovendien worden voortgangsrapportages vaak niet of slecht gelezen en voelt niemand zich verantwoordelijk voor het eindresultaat in project en lijn. Natuurlijk, ook hier kan een project enthousiasmeren, maar professioneler zou het zijn als mensen uit zichzelf betrokken zijn. Verantwoordelijk willen zijn. Hierbij is bovendien een betrokken interactie tussen lijnmanagement en het project van belang. Tot slot wordt van mensen vaak verwacht dat ze meedraaien in projecten, naast de reguliere taken die ze hebben. Dat leidt weer tot haastige werkzaamheden en demotivatie.

Draagvlak en communicatie
Ongeacht de drivers onder (1) is het zeer klassiek dat ideeën voor projecten, nog voordat het projecten zijn, vaak al voorzien zijn van (te) grote ambitie en complexiteit en verzonnen worden zonder dat mensen, die de opgeleverde producten ontvangen of beheren, daarvan afweten. Of er veel te laat van horen om te kunnen kijken of die producten wel wenselijk zijn of te beheren vallen zonder extra inspanningen of kosten. Projecten mogen wat meer aan promotie doen, in elke laag van de bedrijfsbevolking. Tijdig informeren en draagvlak creëren voor de uitkomst van het project. Het goed in kaart brengen van de behoefte van de verandering is essentieel voor het invoeren ervan. Maar vooral geldt ook wíe er met elkaar praten. Dialoog. Veranderingen die verankerd zijn in de organisatie hebben een grote(re) kans van slagen, omdat zo’n verandering als gezamenlijk wordt ervaren.

3. Aanbesteding en expertise
 
Expertise binnen de eigen organisatie.
Het formuleren van de juiste vraag aan een leverancier vergt veel kennis van je eigen organisatie. Hoe werkt je eigen organisatie, waar zit de kracht en de motivatie en hoe draagt een verandering daaraan bij.
Als de vraag al goed geformuleerd is, liefst zonder technische details en vereisten, dan nog zal een oplossing van een leverancier beoordeeld moeten worden op de (technische en organisatorische) haalbaarheid ervan. Veelal zien we de afdeling Inkoop de vraag formuleert en de oplossing beoordeelt, al dan niet ondersteund door de lokale ict-afdeling.
Externe, onafhankelijke expertise inhuren voor de beoordelingen van oplossingen voorkomt dat veel ict-projecten, al voordat ze daadwerkelijk aanbesteed zijn, in feite gedoemd zijn te mislukken.

Expertise buiten de eigen organisatie
Voor een partnerschap is een zekere mate van gelijkwaardigheid én gemeenschappelijkheid van belangen noodzakelijk, wil de samenwerking slagen. Binnen de overheid wordt dit wel ‘Private Public Partnerships’ (PPS) genoemd. Want een project is en blijft een vorm van samenwerking. Hoe streng methodieken ook zijn, een externe partij levert iets af dat impact heeft op interne aspecten van de organisatie. Daar zit de gemeenschappelijkheid.

Benadering via Best Value Procurement
Bij het inkopen van een product of een dienst is het zaak om de focus te verleggen van alleen gunning op basis van prijs naar het verkrijgen van de hoogste waarde. Die waarde kan een leverancier leveren als deze de ruimte krijgt zijn (aangetoonde) expertise, vertaald naar een oplossing, maximaal in te zetten. Daarmee komen we op het terrein van Best Value Procurement, een aanpak die uitgaat van de meeste waarde voor de laagste prijs, met oog voor het beheersen in plaats van verplaatsen van risico’s. Een aanpak die denken vanuit het wij (win-win) voorstaat, waarbij de leverancier zich verdiept in de kernwaarden en doelstellingen van het bedrijf en zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat van het gevraagde product of de geleverde dienst als bijdrage aan die kernwaarden en doelstellingen.

4. Uitvoering en projectmanagement
 
Verandermanagement
Ict-projecten raken steeds vaker direct de bedrijfsprocessen, vaak met organisatorische aspecten tot gevolg. Projectmanagers pur sang richten zich vaak op hardere kanten en sturen op de meetbare zaken van het project. Verandermanagers richten zich meer op menselijke aspecten als gedrag, emotie en leerproces. Projectmanagers met ervaring in verandermanagement of een aparte verandermanager naast een project zouden veel ict-projecten beter kunnen laten landen in organisaties. Veranderingen moeten passen in de huidige organisatiestructuur en zijn geen losstaande entiteiten. Wellicht moeten huidige processen fit-for-purpose worden gemaakt. Belangrijk is om te weten waar de kracht ligt binnen het bedrijf en wat de mensen motiveert. Veranderingen moeten passen.

Aansturing en rapportages
Projecten hebben een overlegorgaan, waarbinnen de voortgang van een project wordt besproken met onder andere vertegenwoordigers van het project en de opdrachtgever. Helaas ontbreekt echter vaak bij grotere projecten, waarbij er meerdere deelprojecten gelijktijdig lopen, de samenhang met de programma’s waar deze projecten onderdeel van uitmaken en de portfolio’s die op hun beurt weer samenhang brengen tussen deze programma’s.
Projectmanagers vinden zo’n stuurgroep overigens maar lastig. Afwijkingen melden wordt niet graag gedaan. Een kleine afwijking van planning en geld wordt liever zelf weggepoetst en niet gemeld. Na een aantal van deze ogenschijnlijk kleine afwijkingen is het gat in de planning echter substantieel en komt de melding in de stuurgroep te laat.

Opnieuw: communicatie
Een open communicatie, glashelder over de kleinste afwijking, zal samenwerking en begrip bevorderen. En wel wat met zo’n afwijking dóen natuurlijk. De woorden exception en scope creep zijn inmiddels beladen begrippen geworden om afwijkingen in geld en planning te verdoezelen. Melden en haastig de toiletdeur sluiten behoort niet tot de projectmanagement skills. Daarnaast is een goede vertaling van ict-jargon naar de rest van de organisatie essentieel. Dit zal een stuurgroep krachtiger maken, met een gezamenlijke verantwoording.

5. Tot slot
Projecten, al dan niet voortkomend uit aanbestedingen, kunnen succesvol zijn als er regie is. Regie op wat er überhaupt gevraagd wordt, regie in de selectie van kandidaten en regie op de uitvoering.
Daarmee zijn we er niet. Projecten hebben niet alleen ‘blauwe’ harde kanten. Draagvlak, communicatie en samenwerking tussen klant en leverancier zijn essentieel voor het laten slagen voor welk traject dan ook. Ethisch ondernemen, door zinvol en reëel mee te denken over wat goed is voor een klant, zonder domweg spullen te willen verkopen, is een verantwoordelijkheid die bij leveranciers ligt en zal bijdragen aan een goed imago van de ict-branche.